Инфоняня - Сайт для родителей и детей

Добро пожаловать, Гость
Логин: Пароль: Запомнить меня
Курсовые и дипломы по дисциплинам Маркетинг, менеджмент, Внешнеэкономическая деятель

Полные версии материалов во вложении!

Структура управления организацией

Структура управления организацией 1 год 9 мес. тому назад #1094

  • Админчик
  • Админчик аватар
  • Offline
  • Администратор
  • Сообщений: 1283
  • Репутация: 0
ВВЕДЕНИЕ
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (то есть степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией - степенью использования заранее установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации (то есть уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
В организациях структурные взаимосвязи находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, которое влияет на порядок взаимодействия и его координацию.
Цель контрольной работы рассмотреть теоретические аспекты изучения структуры управления организацией, определить преимущества и недостатки каждой структуры, привести пример из практики (предмет изучения - действующая организация ЗАО «Савинский цементный завод»).

1. Организация как функция управления
Философия менеджмента – те принципы и идеи, которые заложены в основу деятельности организации. Актуальность этого вопроса возрастает с каждым днем. Не имея четкой цели организации, не сформулировав ясной и понятных принципов, организация обречена на медленное вымирание. Философия менеджмента – это когда профессиональный менеджер с группой людей (команда администрации) используют подходы (процессный, системный, ситуационный) и общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль, коммуникацию, принятие решения. «Приличный» руководитель или «приличная» фирма должны иметь глубокую философию. Считается, что деловые лидеры не могут надеяться на успех до тех пор, пока они не сформулируют свою философию управления, которая может быть принята и понята как предпринимателями, так и общественностью.
Организовать – значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения. Организация – группа лиц, которые имеют перед собой некую цель, на достижение которой они работают сообща. Организацией также называют отдельную компанию. Существуют три главных этапа в построении организации:
1.Определение характера выполняемой работы.
2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема долностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления (анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.
3. Построение логических групп управления. Важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, то есть по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллектив людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:
- колличество уровней управления;
- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие;
- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений;
- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

2. Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
В линейной организационной структуре (Приложение 1) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации. Она характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), то есть реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры:
1. ясно выраженная ответственность;
2. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
3. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
4. установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий;
5. оперативный процесс принятия решений, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
В числе недостатков линейного построения организации:
1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры;
4. метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня обязанностями и ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
1. сокращение звеньев согласования;
2. уменьшение дублирования работ;
3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;
4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
К недостаткам:
1. неоднозначное распределение ответственности;
2. затрудненная коммуникация;
3. длительная процедура принятия решений;
4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура (Приложение 2) – наиболее распространенный подход, структура ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
3. медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
4. замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура (Приложение 3) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно - хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
К числу недостатков этой структуры относят:
1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений и т.д.
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Бригадная (кросс - функциональная) структура (Приложение 4, Приложение 5). Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
1. автономная работа рабочих групп (бригад);
2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Проектная структура. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Матричная (программно - целевая) структура (Приложение 6). Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности структуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

3. Структура управления организацией на примере ЗАО "Савинский цементный завод"
3.1. Характеристика предприятия
«Савинский цементный завод» является первенцем цементной промышленности на Европейском Севере России в Архангельской области. Он был построен с целью снабжения цементом Северо-Западного региона страны. Завод является современным предприятием, отвечающим всем требованиям по технико-экономическим показателям мокрого способа производства, работающим на угольном топливе.
Рождению цемзавода послужило открытие больших запасов известняков в бассейне верховий реки Емцы. Впервые они были обнаружены в 1932 году – с легкой руки колхозника колхоза «Красный партизан» Савинского Сельского Совета Плесецкого района Северного края Андрея Степановича Огаркова. Он вместе с другими колхозниками отправил два кусочка известняка в Ленинград на исследование. После геологического исследования Савинского месторождения выяснилось, что его запасы составляют около 70% от запасов известняков в Архангельской области. После войны, в 1948 году началась разведка глин месторождения «Шелекса». И 10 января 1959 года началось строительство завода. Вместе со строительством завода строился, рос и поселок [4].
Первый на Европейском Севере завод начал работать 25.12.1966 года.
В 1974 году стал выпускаться быстротвердеющий портландцемент марки «400» первой категории. 5 августа 1977 года Государственная комиссия присвоила быстротвердеющему портландцементу-400 «Знак качества». В феврале 1978 года Савинский цементный завод за наилучшие показатели занесен в Книгу трудовой доблести Архангельской области.
19 мая 1983 года – пуск третьей технологической линии цемзавода с проектной мощностью на 320 тысяч тонн цемента в год. 24 июня 1984 года Государственная комиссия подписала акт о приеме в эксплуатацию четвертой технологической линии цемзавода.
31 декабря 1984 года – завод произвел 1 миллион 221 тысячу тонн цемента.
1986 год – освоен выпуск портландцемента тампонажного.
31 декабря 1989 года – завод произвел 1 миллион 377,3 тысячи тонн цемента (Рис.1).
31 декабря 1996 года – завод произвел лишь 166 тысяч тонн цемента- наименьшее годовое производство цемента в истории Савинского цемзавода.

Продолжение работы в архиве

Это сообщение имеет вложенный файл..
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы увидеть его.

Администратор запретил публиковать записи гостям.
Модераторы: Админчик
Время создания страницы: 0.122 секунд

Понравилось? Поделись с друзьями: