Средний и малый бизнес: маркетинговые стратегии

Введение
Актуальность, цели и задачи настоящей дипломной работы будут обусловлены следующими положениями.
Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности – одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.
Исходя из указанного, смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:
1.Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.
2.Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.
3.Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.
Постоянные элементы процесса стратегического планирования, не теряющие своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, – это формулирование целей, оценка состояния внешней среды и уровня конкурентоспособности собственных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий.
Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:
- контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;
- возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);
- общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее "омоложения").
Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:
- недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;
- нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;
- слабым знанием "технологии" выработки стратегии;
- неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.
Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин. В их числе следует отметить следующие:
- недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;
- смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;
- планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важнейшим вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;
- отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;
- упускается из виду или недооценивается важность условий, в которых осуществляется планирующая деятельность;
- важная проблема – определение места стратегии в системе планов фирмы. Если стратегия не рассматривается как важнейшая интегральная часть плановой деятельности, она легко может быть представлена как определенная совокупность директив, не связанных с другими элементами планирования;
- неэффективное планирование может быть и результатом неудачного формирования хозяйственной политики фирмы в целом. Без ясной и последовательной политики планы приобретают хаотичный, непоследовательный характер;
- часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование – это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;
- наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования – неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.
Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, то есть крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.
1. Теоретические основы маркетинговых стратегий.
1.1. Конкурентная маркетинговая стратегия
Конкурентная среда и определяемое ею поведение придает форму рынку и способствует его изменению. Рассмотрены альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а также условия, способствующие достижению стратегических маркетинговых целей: возведения, поддержания, создания ниши, "сбора урожая " и отказа от некоторой части бизнеса. Обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегии, которые нужно использовать для достижения поставленной цели. Каждая конкретная конкурентная стратегия требует специфического стратегического фокуса, и ее выбор для данного продукта или бизнеса зависит от условий, в которых находится компания.
Основной движущей силой изменений на многих рынках является конкуренция. В отсутствии конкуренции уровень товаров или обслуживания, предлагаемый компанией, может быть удовлетворительным, но вряд ли будет превосходным, поскольку при выборе между более полным удовлетворением потребителей и снижением своих издержек фирмы отдают приоритет последнему, так как потребители лишены выбора, а сокращение затрат дает ощутимые результаты производителю. Таким образом, конкуренция полезна именно потребителю, поскольку в этих условиях только интенсивная работа дает компании возможность сохранить свой сегмент рынка.
Так, строительство Евротоннеля под Ла-Маншем уже с начала 1993 г. существенно интенсифицировало деятельность конкурентов, что привело к уменьшению интервалов между отправкой пассажирских паромов через Ла-Манш и сокращению времени на регистрацию, а также резкому ускорению операций погрузки и разгрузки в Дуврском порту.
Разрабатывая маркетинговые стратегии, компании должны учитывать сильные и слабые стороны как свои, так и конкурентов, а также нужды потребителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом "стратегическим треугольником" (рис. 24), критериями успеха компании являются превосходство над конкурентами и хорошее удовлетворение потребностей покупателей. Рассмотрим сначала альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а затем покажем, когда и каким образом лучше всего достичь стратегических маркетинговых целей.

Рис. 1. Стратегический треугольник поведение в условиях конкуренции.
Соперничество между фирмами не всегда приводит к конфликтам и агрессивным рыночным войнам.
Существует пять типов конкурентных ситуаций: конфликт, конкуренция, сосуществование, сотрудничество и тайный сговор, которые можно рассмотреть на примере создания Единого Европейского рынка, изменившего сложившуюся в Европе конкурентную ситуацию.
Снижение торговых барьеров и усиление конкуренции между странами способствует возникновению конфликтов по мере того, как более сильные компании вытесняют более слабых соперников. В конце концов ценовая конкуренция и наличие излишних производственных мощностей могут привести к закрытию менее эффективных, недифференцированных фирм. Этот процесс согласуется с общеевропейской целью повышения конкурентоспособности европейских товаров на мировом рынке.
Усиление соперничества со стороны иностранных участников рынка, в частности американских и японских компаний, создавших производственные мощности в странах Единого рынка, а также снижение торговых барьеров между странами ЕС, интенсифицировало внутреннюю конкуренцию на национальных рынках. Более того, иностранные компании получили право получать правительственные контракты, что создало еще более интенсивную конкурентную среду.
Мирному сосуществованию лидеров внутри национальных рынков угрожает усиленная конкуренция со стороны новичков.
Вновь пришедшие, как правило, не хотят признавать принадлежность национальной территории ее прежним владельцам.
Сотрудничество между европейскими компаниями существовало задолго до создания Единого рынка (например, совместное создание серии Аэробусов производителями Франции, Германии, Великобритании, Испании и Бельгии). Концепция создания объединенной Европы обусловливает рост числа таких стратегических союзов.
Европейская Комиссия принимает активное участие в предотвращении попыток тайного сговора между ведущими компаниями европейских стран. Это составляет часть стратегии повышения конкурентоспособности европейского рынка.
Конфликт характеризуется агрессивной политикой, проводимой с целью устранения конкурента. Примером применения такой стратегии стала успешная совместная борьба фирм British Airways и TWA с компанией Laker Airlines, пытавшейся снизить цены на авиаперевозки. Позднее British Airways безуспешно пыталась дискредитировать компанию Virgin Atlantic, организовав против нее клеветническую кампанию.
Конкуренция имеет целью повышение эффективности деятельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускорения сбыта и/или роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном поведении конкурентов агрессия допустима лишь в определенных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важно предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты-игроки рынка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые войны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн.
Сосуществование бывает, как правило, трех типов. Сосуществование первого типа имеет место в тех случаях, когда фирмы не считают других участников рынка конкурентами из-за нечеткого распределения границ секторов рынка. Например, производители перьевых авторучек могут игнорировать конкуренцию со стороны ювелиров, если последние ориентируются на производство того же продукта, а не на рынок (например, на рынок подарков). Второй тип – случай, когда компании не считаются конкурентами, поскольку они действуют в различных сегментах рынка. Например, фирма Waterman не считает своим соперником фирму Big, поскольку фирмы действуют в разных сегментах рынка. В случае третьего типа, фирмы могут признать за противником его "территорию" (например, географический регион, индивидуальную марку, сегмент рынка или производственную технологию), предпочитая оговоренное сосуществование убыточному столкновению.
Сотрудничество представляет собой форму совместного использования двумя или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов – объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглашений или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговременное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конкурентного поведения.
Тайный сговор – это некое соглашение между фирмами, целью которого является устранение конкуренции на рынке. Например, после нефтяного кризиса 70-х годов двадцать три лидирующие европейские химические компании договорились о соответствующих квотах на сбыт, чтобы ограничить возможности увеличения чьей-то рыночной доли за счет агрессивного снижения цен. Были установлены фиксированные цены, что не позволяло покупателям заключать более дешевые сделки. Тайный сговор чаще всего имеет место на тех национальных рынках, где число поставщиков очень мало, цена продукта составляет лишь небольшую часть от расходов закупщиков, международная торговля ограничена высокими тарифными барьерами или запретительными пошлинами на транспортировку, а закупщики имеют возможность при продаже товара конечным потребителям назначить на него высокую цену.
1.2. Разработка конкурентных маркетинговых стратегий
Стратегии маркетинга напоминают военные стратегии. Военные термины: начинать кампанию, прорыв, подразделение, стратегическая организационная единица – используются в бизнесе и маркетинге уже в течение многих лет.
Целью разработки конкурентной маркетинговой стратегии является достижение таких стратегических целей, как "возведение", "поддержание", "создание ниши", "сбор урожая" и "отказ от некоторой части бизнеса". Ниже будут обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегический фокус, то есть способы достижения поставленной цели.
Стратегия возведения новой рыночной позиции.
Способствующие факторы
Стратегия "возведения" применима в условиях развивающихся рынков. Увеличение общего объема продаж на рынке позволяет в абсолютном выражении увеличить сбыт всем его участникам, даже если рыночная доля одного из конкурентов уменьшается. Такая ситуация существенно отличается от ситуации на зрелых (не растущих) рынках, где увеличение сбыта одного из участников достигается только за счет конкурента.
Неоправдавшиеся высокие ожидания конкурентов, связанные с развивающимся рынком (например, с ожиданием самого факта роста рынка), могут вызвать их ответные меры. Однако на стадии развития (возведения рынка) реакция конкурентов еще не столь сильна или долговременна, как в ситуации отсутствия роста. Например, если действия конкурента мешают полной реализации производственных мощностей, расширенных в ожидании роста спроса, ситуация не будет столь серьезной, как в случае недостаточного использования производственных мощностей в условиях неразвивающегося рынка. В первом случае постепенному увеличению загрузки мощностей способствует само развитие рынка и можно обойтись без ответных агрессивных действий, тогда как в последнем случае улучшение ситуации может быть достигнуто только за счет конкурентов.
Стратегия возведения своего бастиона (продукта) на развивающихся рынках включает и привлечение новых пользователей, которые пока еще не испытывают привязанности к предлагаемой марке продукта или к ее поставщику. Для привлечения новых покупателей необходимо инвестирование ресурсов в различные формы маркетинга. Пробные продажи продукта, удовлетворяющего ожидания потребителей, способствуют завоеванию их расположения на стадии роста рынка и сохранению приверженности поставщику и марке товара на стадии зрелого рынка. На зрелых (нерастущих) рынках для реализации возведения своего места можно воспользоваться слабыми сторонами конкурента. Например, японские автомобильные фирмы зачастую используют слабые стороны американских и европейских автомобилестроителей – недостаточную надежность и качество изготовления автомобилей.
Третьим благоприятным условием создания своей доли нового рынка является возможность реализации имеющейся сильной стороны компании. Например, фирма Casio, используя свою основную компетенцию в микроэлектронике, перешла от производства калькуляторов к изготовлению часов. Слава фирмы Marx and Spencer как надежного и достойного доверия розничного продавца позволила ей создать инвестиционные трастовые фонды с низкой степенью риска и средней доходностью на вложенный капитал.
Благоприятным и необходимым условием достижения лидерства на рынке является также наличие адекватных корпоративных финансовых ресурсов.
Стратегический фокус
Цель стратегии возведения нового рынка продукта может быть достигнута четырьмя способами, за счет:
- расширения имеющегося рынка;
- увеличения доли рынка за счет конкурента;
- слияния или приобретения;
- образования стратегических союзов.
Расширение рынка
Рынок продукта может быть расширен за счет привлечения новых пользователей, нахождения новых областей применения или увеличения области применения марки товара, а также частоты покупок. Новые пользователи привлекаются при выходе на международный рынок или перемещении на более крупные целевые рынки. Увеличения частоты покупок можно добиться настоятельными рекомендациями, например чистить зубы дважды в день вместо одного раза.

Продолжение работы в архиве