Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в усл

Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в условиях слияний и поглощений на примере международных компаний

Раговик Л.В., аспирант, Ростов-на-Дону, СКАГС

Насколько велика роль человеческого капитала в слияниях и поглощени-ях. На этот вопрос можно дать два совершенно разных ответа: один касается ожидаемой, а второй - реальной роли. Хотя легких задач при слияни¬ях и поглощениях не бывает, можно выделить несколько функций, особенно сильно влияющих на успех или провал проекта. Первая - это стратегическая поддержка ин¬теграции на всех организационных уровнях, а вторая - содействие интеграционным процессам во всех функциональных подразделениях компании.
Тем не менее, сложность задачи не оправдывает ее невыполнения. Не вызывает сомнений тот факт, что самые серьезные трудности в большинстве проектов по слиянию и поглощению неизменно связаны с персоналом и с корпоративной куль¬турой. Как раз в этих сферах отдел персонала может если и не обеспечить решаю¬щий успех, то, по крайней мере, многое предпринять.
Чаше всего в провале слияний и поглощений обвиняют топ-менеджеров, не справившихся со своими обязанностями.
В ряде других сделок интеграция человеческого капитала является самым слабым местом. Она практически не планируется или планируются лишь отдельные мероприятия. Поставленные цели достигаются с опозданием и не в полном объеме. Топ-менеджеры обычно настолько озабочены локальными вопросами, что им некогда задуматься над стратегическими проблемами.
В одних случаях менеджеры по персоналу недостаточно глубоко разбираются в особенностях бизнеса компании, чтобы предложить оптимальные решения в сво¬ей области. В других случаях они разрабатывают вполне удовлетворительные пла¬ны мероприятий по интеграции базовых элементов оплаты труда и кадровой полити¬ки (политика установления окладов, основных премиальных программ и отбора персонала на конкретные должности), но когда речь заходит о более абстрактных проблемах, например о соответствии политики оплаты труда деловой стратегии ком¬пании, то обнаруживается их беспомощность. Предлагаемые решения оказываются или нереализуемыми, или ориентированными лишь на тактические цели.
Тем не менее, если основные проблемы на этапе интеграции связаны с человеческим капиталом и корпоративной культурой, то проактивная и пользующаяся энергичной поддержкой топ-менеджеров позиция менеджеров по персоналу способна сыграть решающую роль в успехе проекта. Но менеджеры по персоналу должны знать, что именно следует делать, и иметь необходимые полно¬мочия для реализации своих планов.
Наверное, функция управления трудовыми ресурсами в большей степени, чем любые другие организационные функции, требует тщательного планирования при¬оритетных задач, которые делятся на две основные группы. На раннем этапе инте¬грации функция управления трудовыми решениями должна обеспечить формирова¬ние штатного расписания, отбор либо увольнение тех или иных работников, кадровые назначения, выработку модели оплаты труда и политику закрепления кадров на время интеграции. На этапе завершения интеграции управление трудовыми ресурсами ориен¬тировано, прежде всего, на организацию поддержки деловой стратегии Новой компа¬нии со стороны персонала. Даже те отделы, которые активно участвуют в решении задач первой группы, часто оказываются не в состоянии удовлетворительно справиться с задачами второй. Все больше компаний уделяют приоритетное внимание стратеги¬ческим проблемам формирования человеческого капитала и в связи с этим предъяв¬ляют все возрастающие требования к отделам персонала. Особенно это справедливо на этапе глобальных преобразований, таких как слияние или поглощение.
Стратегически ориентированная система мотивации персонала.
Чтобы переориентировать свой персонал на решение стратегических проблем интеграции, компания должна, прежде всего, перестроить свою систему его моти¬вации.
В прошлом менеджеры пытались контролировать действия своих подчиненных, выпуская детальные инструкции на все случаи жизни или издавая письменные приказы. В некоторых случаях такой подход имел успех, однако чаще не приносил ожидаемых результатов. В действительности люди редко находятся под чьим-либо непосредственным контролем; в гораздо большей степени на них воздействует та среда, в которой они работают. В армии, например, если сержант отдает группе новобранцев приказ покрасить забор, последние не вступают в дискуссии, а просто быстро красят забор. Некоторые считают, что это и есть идеальный случай прямого контроля со стороны вышестоящего начальника; но если разобраться глубже, но¬вобранцы реагируют не столько на приказ сержанта, сколько на требования той среды, в которой они находятся. Им доходчиво объяснили правила поведения в ар¬мии: если они не выполнят приказ начальника, то будут обязательно наказаны; ес¬ли же выполнят его быстро и точно, то могут получить повышение в звании. Они также прошли курс подготовки молодого бойца, знают о возможных видах поощ¬рений и прочих преимуществах добросовестной службы. Аналогично сотрудники любой компании действуют в определенной среде и подчиняются ее требованиям. Чтобы добиться стратегически оправданных действий работников, в том числе на этапе слияния или поглощения, отдел персонала должен гораздо более тонко "настроить" систему мотивации на стимулирование определенного типа поведения, соответствующего стратегическим целям и задачам. Кроме того, очень важно про¬демонстрировать, что программы стимулирования, ориентированные на реализа¬цию целей интеграции (Galpin, 1997), применяются в комплексе и увязаны с сис¬темой показателей для оценки достигнутых результатов.
Несколько отраслевых и межотраслевых исследований по этому вопросу свиде¬тельствуют, что разработка комплекса мероприятий по мотивации персонала на этапе слияния в несколько раз эффективнее применения отдельных видов преми¬альных программ или выплат (Berg and others, 1995, Arthur, 1994, Huselid, 1995; Ichniowski, 1995). Это взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимоусиливающие практические действия в области управления персоналом. Этот процесс иногда называют использованием «принципа дополнительности» (MacDuffie, 1995).
Более того, практически все эти исследования обнаружили непосредственную связь между комплексным решением про¬блем мотивации персонала и финансовыми результатами деятельности, положи-тельной динамикой производительности труда и улучшением качества продукции. Одновременно можно сделать вывод, что частные и разобщенные мероприятия в этой сфере не дают результата. Примеры ярко выраженного влияния отдельных мероприятий по мотивации интеграционных действий персонала на результаты деятельности компании пока не известны.
В дополнение к результатам исследований можно привести несколько деловых ситуаций, подтверждающих необходимость комплексного применения двенадцати основных методов мотивации персонала. Так, широко известен пример компании Sears, сумевшей мотивировать стратегически оправданную модель поведения персо¬нала. Основным вдохновителем этой трансформации был исполнительный директор Sears Артур Мартинес. Он переориентировал Sears на розничную торговлю и опреде¬лил оформление и уровень сервиса в универмагах компании как основные стратеги¬ческие факторы роста объема продаж. Чтобы реализовать эту стратегию, компании пришлось пересмотреть, по крайней мере, восемь из двенадцати основных методов мотивации персонала. Например, были внесены коррективы в принципы менедж¬мента деятельности. Каждый менеджер получил в свое распоряжение обратную связь со всеми субъектами управления, а премиальные выплаты 200 топ-менеджерам ком¬пании теперь зависят не только от финансовых показателей. От динамики объема продаж, доходности активов и операционной прибыли они зависят лишь на 50%. Вторые 50% зависят от динамики коэффициента удовлетворенности потребителей и рейтинга топ-менеджера, выставляемого его подчиненными. Кроме того, сама ра¬бочая обстановка претерпела значительные изменения: персональные офисы топ-менеджеров при универмагах были заменены общими комнатами, где находятся как топ-менеджеры, так и линейные руководители, вспомогательный персонал. Это сти¬мулирует топ-менеджеров чаще выходить в торговый зал, выслушивать мнения и идеи сотрудников, покупателей, обучать продавцов тем или иным приемам продаж. Sears широко практикует различные торжественные мероприятия для персонала, а также уделяет большое внимание внутрикорпоративным связям. Функция правил и политики также претерпела изменения: вместо старых рекомендаций выпущен но¬вый буклет "Права и обязанности сотрудника". Все линейные менеджеры и рядовые сотрудники прошли программы повышения квалификации, ориентированные, пре¬жде всего, на улучшение качества сервиса. Были разработаны новые должностные инструкции, усовершенствована организационная структура компании. Все это де¬лалось с целью сократить количество уровней управления, упростить и ускорить принятие управленческих решений.
Еще один пример согласования системы мотивации персонала с целями и задача¬ми интеграции представила компания Royal Nedlioyd со штаб-квартирой в Роттерда¬ме (Нидерланды) и объемом продаж в 3,5 млрд. долл. После пересмотра деловой стра¬тегии топ-менеджерам Royal Nedlioyd пришлось реорганизовать семь из двенадцати методов мотивации персонала. В частности, изменений потребовали организацион¬ная структура компании, правила и политика. В новой структуре отдел логистики стал центром координации действий операционных подразделений. Были пересмот¬рены также цели и задачи деятельности компании, система показателей, система ма¬териального и морального поощрения, которую необходимо было согласовать про¬зрачности и экономической целесообразности. Информационная система компании получила задание создать базу данных о клиентах всех хозяйственных подразделе¬ний, заключенных договорах и рентабельности выполненных по ним работ. Это позволяет выявлять внутренние резервы в деятельности компании и улучшать ее фи¬нансовые результаты. Ежемесячно проводятся совещания менеджеров, отвечающих за проведение анализа деятельности своих подразделений, где обмениваются инфор¬мацией и опытом работы. Кроме того, были разработаны специальные обучающие программы, ориентированные на освоение новых операционных процедур.
Аналогично топ-менеджеры Southwest Airlines использовали большую часть мето¬дов мотивации для внедрения стратегии качества обслуживания и гибкости расписа¬ния. Деловая среда в этой компании имеет многие жесткие ограничения, поэтому было принято решение о внедрении программ участия в прибыли для сотрудников. Компания всячески подчеркивает важность высокого уровня сервиса. Внедрена сис¬тема оценки деятельности сотрудников вышестоящими менеджерами и оповещения коллектива о лучших результатах работы. Весь персонал проходит курсы повыше¬ния квалификации. Технические службы, отделы обслуживания пассажиров, заказа билетов и другие подразделения в дополнение к этому организуют собственные обу¬чающие программы по техническим вопросам. Весь персонал слушает лекции по технике безопасности, принципам обслуживания пассажиров, принятию управлен-ческих решений и планированию собственной карьеры.
Классификация факторов поведения сотрудников.
Другой подход к выявлению ключевых организационных функций продемонст¬рировала крупная промышленная компания. Она организовала опрос сотрудников на эту тему. Используя конкурентную модель фирмы Watson Wyatt, компания сгруппировала великое множество факторов, влияющих на поведение сотрудников и результаты деятельности компании, в четыре основные группы: мотивирующие, влияющие, определяющие и допускающие.
Группа допускающих факторов включает различные факторы организации труда. В частности, к ним относятся: организация рабочего места, кадровые реше¬ния, гибкость в использовании персонала, способность компании улавливать и на¬капливать институциональные знания, эффективная процедура принятия управ¬ленческих решений.
Влияющие факторы - это факторы, повседневно оказывающие большое влияние на опыт и восприятия людей, стимулирующие их действовать более или менее эффективно. К ним относятся взаимоотношения с не-посредственным начальником, опыт и умение членов одной команды, ее способ¬ность выполнить поставленные задачи, способность компании поддерживать объ¬ективность и разрешать возникающие конфликты, регулярные и непосредствен¬ные отклики покупателей и наличие различных перспектив карьерного роста со¬трудников.
Мотивирующие факторы - это, очевидно, те факторы, которые непо-средственно влияют на стремление сотрудников достичь максимальных результа¬тов в труде, т.е. оплата труда, материальное и моральное стимулирование, эффективный менеджмент деятельности. Сюда же относятся качественные факто¬ры улучшения результатов деятельности: чувство самостоятельности и ответствен¬ности сотрудников, формальные и неформальные методы стимулирования профес¬сионального роста, наличие систем оценки деятельности.
Определяющие факторы - это преимущественно нематериальные факторы, формирующие стра¬тегическое направление деятельности для всех работников. К ним относятся вера в квалификацию и способности топ-менеджеров, понятность стратегических целей для компании в целом и для каждого работника в отдельности, искренняя приверженность корпоративным ценностям, имидж компании на рынке и в региональной общине. В случае поглощения база данных о поглощающей и поглощаемой компа¬ниях была тщательно проанализирована на этапе глубокого анализа текущей си¬туации, проведенного отделом персонала. На основе анализа существующих резер¬вов разрабатывались специальные проекты, устанавливалась очередность их реализации и проводилась привязка к четырем основным группам факторов.
Глобальный пересмотр системы материального и морального поощрения в компании Conectiv.
Этот проект по слиянию двух компаний - Atlantic Electric и Delmarva Power -
- хороший пример того, как система коммуникаций может сыг¬рать решающую роль в успехе слияния. Здесь специально заново разработали все процедуры и правила, касающиеся человеческого капитала - структуры, приня¬тия кадровых решений и оплаты труда - для Новой компании.
Это необычная история. Поскольку два коммунальных предприятия сливались в период активного дерегулирования отрасли коммунальных услуг, команде по персоналу пришлось решать целый букет вопросов, не относящихся непосред¬ственно к слиянию. В сфере человеческого капитала самая большая проблема состояла в общем положении дел в отрасли. Конкуренция обострилась, и компания была вынуждена действовать гораздо быстрее и эффективнее, чем во времена государственного регулирования отрасли. Остро встала проблема завоева¬ния новых клиентов и одновременно сохранения старых. Поэтому менеджерам пришлось реоргани¬зовать всю систему обслуживания потребителей.

Продолжение работы в архиве!