Инфоняня - Сайт для родителей и детей

Добро пожаловать, Гость
Логин: Пароль: Запомнить меня
Курсовые и дипломы по дисциплинам Маркетинг, менеджмент, Внешнеэкономическая деятель

Полные версии материалов во вложении!

Современные бизнес-тренинги

Современные бизнес-тренинги 1 год 9 мес. тому назад #973

  • Админчик
  • Админчик аватар
  • Offline
  • Администратор
  • Сообщений: 1283
  • Репутация: 0
Введение
Актуальность цели и задачи настоящей дипломной работы обусловлены следующими положениями.
В последнее десятилетие тренинг и обучение укрепили свои позиции в деловой жизни организаций и их сотрудников, а именно – прочно превалирует тенденция к усилению значения тренингов и обучения, увеличению финансирования и внимания руководителей к ним; росту общего числа участвующих и количества программ пройденных одним участником.
В этой связи возникает два вопроса: во-первых, почему компании готовы тратить и тратят деньги на обучение/тренинг своих сотрудников. Второй вопрос – как относятся к обучению сами сотрудники компаний, чем является для них возможность обучения и сам его факт как таковой?
Перемены, рост и развитие – неотъемлемые факты современной корпоративной действительности. Изначальный подбор кадров тоже является частью механизма приспособления к изменениям, но как бы совершенно не производится этот подбор, ввиду постоянного давления экономических, технических, социальных, юридических и политических фактов существует постоянная необходимость в дополнительном приведении в соответствие человека и места, которое он занимает. Тренинг и обучение персонала – не единственное решение, но, судя по сумме затрат, одно из самых популярных – в больших организациях на тренинг и обучение тратится столько же средств, что в университетах среднего размера.
Оказалось, что в современной социально-экономической ситуации Америки существует целый ряд факторов, подталкивающих компании к обучению своих сотрудников:
1). Переизбыток рабочей силы – феномен скорее мифический, нежели реальный. В действительности работодатель не имеет возможности заменить плохого работника хорошим, он вынужден сам сделать из плохого работника хорошего;
2). Технический прогресс, с одной стороны, сокращает количество рабочих мест, с другой – предъявляет к отстающим рабочим местам более сложные требования (например, объединяя на одном рабочем месте целый ряд разнообразных требований, которые раньше предъявлялся к нескольким работникам, т. е. сокращая несколько функций в одну, но гораздо более сложную).
Все это производит ко все большей распространенности среди работодателей той точки зрения, что хорошего работника нельзя купить, его можно только сделать.
Сам работник имеет исключительно большую заинтересованность в приобретении новых навыков на рабочем месте: они гарантируют ему продвижение по работе. По имеющимся данным, обучение (и особенно формально организованное обучение) на рабочем месте приводит к увеличению зарплаты на 30%. Исследования также показывают, что инфляция прежде всего и главным образом ударяет по работникам с низкой квалификацией.
Ведущие тенденции в построении тренинговых и обучающих программ.
Системный подход к построению тренингов.
Сегодня становится доминирующим так называемый "системный подход" к тренингам, т. е. рассмотрение их как одного из элементов структуры компании.
- Требования к тренингу предъявляет не индивид, а компания, которая должна определить, что конкретно нужно ей как организации, а не чему хотелось бы научиться отдельному работнику. Заказывая тренинг который интересен, компания вряд ли его окупит. Тренингу должна предшествовать тщательная работа руководителей, направленная на выявление потребностей в обучении.
- Определяя свои потребности, компания должна отдавать себе отчет, что отдельный тренинг может быть только одним шагом в нужном направлении, и для решения задачи требуется не одно мероприятие, а целая программа, частью которой будет данный тренинг. В этом и выражается системный подход – регулярные вложения в программу обучения окупаются больше, чем один курс тренинга, вырванный из контекста.
- Важно установить, что выявленные проблемы решаются именно тренингом – часто бывает и так, что для решения проблемы с поведением и настроением персонала нужно делать вложения вовсе не в тренинг, а в улучшение непосредственного физического окружения, материальной обстановки, в которой работают люди, или изменить систему управления.
- Также результаты тренинга находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании (часто тренинг внушает работникам ложные надежды – на улучшение условий работы, продвижение по службе и т. д., и в этом случае, если тренинг не принес результатов, это вина не тренинга, а организационной системы, которая от тренинга чуть не улучшилась).
Главное достоинство системного подхода в целом заключается в том, что он соединяет тренинг с другими организационными подсистемами, увязывая, таким образом, содержание обучения с желаемым поведением на рабочем месте.
Взаимодействие результатов тренинга с другими организационными подсистемами.
Тренинг и обучение персонала должен представлять собой продуманную и специально разработанную программу организационного совершенствования. Элемент продуманности и специальной разработки особенно важен потому, что конечная цель обучения и тренинга – связать содержание тренинга/обучения с желаемым поведением на работе. [Старобинский Э. Е. "Как управлять персоналом?" М., Посткриптум, 2001, стр. 65.]
Предоставление качественного тренинга не является достаточным условием получения бизнес-результатов. Для этого необходима интеграция системы тренинга с рядом других факторов, как то:
1. Поддержка начальства и всей оргструктуры, получение обязательств делать все необходимое.
2. Диагностика корпоративной культуры – прежде чем погружаться в тренинг, провести изучение обстановки – какой тренинг нужен, что произойдет с новыми навыками – не являются ли структура или среда компании несовместимыми с результатами тренинга; выяснение потребностей клиентов и т. д.
3. Аудит – проверка результатов третьими лицами или ответственными за обучение работником компании; отказ от тренингов, которые не дают результатов.
4. Обучение в действии – постоянная постановка конкретных бизнес-задач на основе приобретенных навыков.
5. Множественность средств обучения – групповое, по книгам, с применением технических средств, с приглашением людей, лекционное и т. д. в соответствии с индивидуальными запросами.
6. Получение обратной связи от клиентов.
Долгосрочное измерение результатов – компании должны постоянно и в течение длительного времени наблюдать, что происходит в их деятельности, и как тренинг отражается на их работе.
Свою дипломную работу я назвала "Тренинговый подход к повышению квалификации персонала в организации нового типа".
На мой взгляд, это очень интересная и нужная тема. Ведь многих из нас, закончивших университет, уже сегодня ждут рабочие места, на которых нам придется обучаться уже не с теоретической стороны, а с практической. Любая компания, организация, фирма хочет заполучить себе лучшего сотрудника, который принесет себе и ей немалую прибыль, славу и имидж. Но он это сможет сделать только в том случае, если он действительно лучший. И вот здесь своему работнику должна помочь стать лучшим его фирма, которая заложит в него семена, основы, навыки желаемого результата.
В справочно-информационной части справочника "Услуги по организации бизнес-тренингов в России" приведены данные по более чем 140 фирмам – провайдерам бизнес-тренинговых услуг, а также о проводимых ими тренингах. Соответственно, можно легко сделать вывод, что сегодня многие и многие компании хотят улучшить подготовку и квалификацию своих сотрудников. Как они это делают, какие цели преследуют, на что опираются, чего хотят достигнуть, все это я и попыталась рассмотреть в моем первом самостоятельном научном труде.
В своей дипломной работе, в качестве опорного материала, я использовала материал из справочника, который содержит аналитическую и справочную часть.
В аналитической части моей работы приведены основные современные подходы к внутрифирменному обучению сотрудников, даны рекомендации по адаптации тренингов и закреплению их результатов. Также предложены классификации провайдеров бизнес-тренингов и критерии, облегчающие заказчикам тренингов выбор провайдеров. В заключении аналитической части рассмотрены некоторые характеристики и тенденции развития российского рынка услуг по проведению бизнес-тренингов, опираясь на западный опыт, используя источники, в основном, западного происхождения, из-за того, что тренинговые услуги относительно новый вид услуг в российской деловой практике.
Глава 1. "Аналитическая информация и теоретический обзор применения современных бизнес-тренингов"
1.1. Теоретические основы тренингового подхода к обучению и развитию сотрудников.
Тренинг является одной из форм обучения. При этом тренинг – одна из самых эффективных форм обучения, способная за считанные дни серьезно изменить человека или даже целый коллектив. Эффективный тренинг способен дать человеку новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем навыки в сложнейших сферах, таких как воздействие на клиента или управление подчиненными. Тренинг способен по новому сориентировать человека, изменить его установки. Эффективный тренинг может разрешить застарелые конфликты в коллективе, изменить принципы взаимодействия людей и подразделений. И все это происходит за минимально короткое время. [Старобинский Э. Е. "Как управлять персоналом?" М., Посткриптум, 2001, стр. 76.]
За счет чего тренинговая форма обучения обладает столь мощным потенциалом? Можно выделить несколько факторов:
1. Участникам предлагается играть, моделируя реальные рабочие ситуации и тем самым в игровой форме они осваивают новый опыт.
2 Участникам дается возможность в концентрированной форме получить обратную связь о себе. Для этого используются другие участники как наблюдатели, нередко применяется видеосъемка.
3. Задействуется эмоциональный фактор. Участников вовлекают в эмоциональные для них ситуации. Яркий эмоциональный фон способствует изменению.
4. Участникам предлагаются четкие и простые рабочие алгоритмы, которые помогают им по новому взглянуть на свою работу и структурируют понимание ими своих успехов и неудач.
Все эти факторы в совокупности могут обеспечить существенный эффект от тренинга, иногда превышающий эффект многолетнего обучения. Тренинг потенциально является очень мощным инструментом, но чтобы он действительно принес пользу, он должен быть очень тщательно продуман и спланирован. В аналитической части своей работы я рассмотрю те вопросы, которые относятся к компетенции компании, заказывающей тренинги. Чтобы тренинг действительно принес результат необходимо очень четко определить его цели, содержание, стиль, выбрать тренинговую компанию и тренера. Необходимо также спланировать адаптацию тренинга и послетренинговую поддержку. Эти вопросы будут последовательно рассмотрены далее. [Мудрс Р. "Эффективное управление" М., "Финпресс", 1998., стр. 98.]
Содержательное планирование тренинга
Ниже приводятся этапы содержательного планирования тренинга компанией, заказывающей тренинговые услуги.
1. Определение целей тренинга (какого результата мы хотим достичь?).
2. Выбор участников тренинга (кого мы направим на обучение?).
3. Определение содержания тренинга (чему мы будем учить?).
4. Формулирование требований к теоретической концепции тренинга (какая концепция должна лежать в основе тренинга?).
5. Формулирование требований к "жанру" тренинга (должен ли тренинг опираться на "групповую динамику").
6. Определение требований к личности тренера (важно ли для нас, кто будет проводить тренинг?).
7. Определение требований к адаптации тренинговой программы (нужно ли адаптировать стандартные тренинги?).
8. Планирование мероприятий по поддержке результатов тренинга (как получить долгосрочный эффект от тренинга?).
9. Финансовое планирование.
10. Выбор тренинговой компании (какая компания лучше всего отвечает всем сформулированным требованиям?).
11. Планирование расписания (в какой последовательности будут осуществляться все необходимые мероприятия, включая адаптацию тренинга, проведение занятий и поддержку после тренинга).
Цели тренинга
Зачем мы собираемся учить сотрудников, какие задачи мы хотим решить с помощью тренингов? Это исходный вопрос для организации, планирующей проведение тренингов. Можно выделить три основные функции тренинговых программ:
1. Тренинг как способ ликвидировать разрыв между навыками сотрудников и требованиями к должности. Исходная точка – требования к должности (один из самых частых подходов, цель – учить, чтобы развивать людей по отношению к той работе, которую они делают).
2. Тренинги как одно из средств построения корпоративной культуры компании. Исходная точка – желаемая корпоративная культура. (типичный подход для крупных международных компаний, цель – сформировать особый тип работника, соответствующего корпоративному стандарту).
3. Тренинги как способ решения актуальных задач компании. Исходная точка – цели бизнеса (подход, который больше всего соответствует мышлению первых лиц и линейных менеджеров компании, цель – преодолеть барьеры, мешающие достижению целей бизнеса).
Иногда также тренинг используется для выполнения неспецифических для него функций.
Среди неспецифических функций тренингов могут быть :
• поощрение сотрудников путем предоставления им возможности учиться,
• организация развлекательных поездок под видом тренинга,
• возможность отчитаться перед корпоративным офисом, о проведенном обучении.
Рассмотрим последовательно основные функции тренингов.
1. Тренинг как способ ликвидировать несоответствие между навыками сотрудников и должностными требованиями. Исходная точка – требования к должности.
В данном случае организация – заказчик тренингов, исходит из сложившейся структуры компании и нацелена на развитие навыков, необходимых для выполнения определенных должностных обязанностей. Как правило, такие тренинги специфичны для профессии и направлены прежде всего на развитие тех или иных профессиональных навыков, которые необходимы человеку на аналогичной позиции в какой бы компании он не работал. Секретарю необходим тренинг сервисной установки, коммуникативных навыков общения самоорганизации. Финансисту – менеджмент и специфические финансовые тренинги. [Мудрс Р. "Эффективное управление" М., "Финпресс", 1998., стр. 136.] Продавцу – знание продукта и техник продажи. Обучение в данном случае мало привязано к конкретной компании и тем актуальным проблемам, с которыми она сталкивается.
2. Тренинги как одно из средств построения желаемой корпоративной культуры компании.
В данном случае тренинги проводятся не потому, что есть разрыв между способностями сотрудников и требованиям к должности, а как часть постоянно-действующей системы, формирующей определенную культуру компании.
Рассмотрим обобщенный пример, наиболее часто встречающийся в крупных международных корпорациях. Когда сотрудники приходят в компанию они проходят специальный ориентационный тренинг. Он включает в себя знакомство с ценностями компании, ее историей и культурой, а также первичные профессиональные навыки. Затем сотрудники включаются в постоянно-действующую систему тренингов, которые проходят раз в несколько месяцев. Их темами могут быть: "технологии компании в области продаж", "инновационность и творческое мышление", "perfomance appraisal [Perfomanse appraisal – англ. Проведение оценки деятельности подчиненных. Данная тематика тренинга широко распространена в программах обучения сотрудников ведущих компаний мира.]", "корпоративные компетенции" и т. д. Эти тренинги больше относятся к культуре всей компании, чем к конкретной должности. [Мудрс Р. "Эффективное управление" М., "Финпресс", 1998., стр. 36.]
Особенность данных тренинговых программ заключается в том, что российское отделение международной компании может не испытывать недостаток инновационности или творческое мышление сотрудников может быть изначально развито. Тем не менее, все сотрудники по всему миру участвуют в определенной системе программ, которая позволяет сформировать единые стандарты работы, единую глобальную культуру. При этом прежде всего решается задача правильной мотивации и самоидентификации сотрудников с компанией. В определенной мере можно сказать, что подобная система тренингов решает идеологические задачи – формирование определенного типа сотрудника с определенным типом мировоззрения и установками. [Старобинский Э. Е. "Как управлять персоналом?" М., Посткриптум, 2001, стр. 144.]
Классификация бизнес-тренингов по содержанию
1. Самоорганизация
Тренинги, развивающие способность человека лучше организовывать свою деятельность. Типичными примерами подобных тренингов являются:
• "тайм-менеджмент" – управление временем (умение планировать и распределять задачи и время).
• "планирование, расстановка приоритетов".
• тренинги, направленные на изменение мотивации.
• тренинги, направленные на развитие мышления.
• тренинг, направленный на развитие способности индивидуально принимать решения.
2. Организация других
Тренинги, развивающие способность человека вести за собой людей и организовывать их работу.
Продолжение работы в архиве

Это вложение скрыто для гостей. Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы увидеть его.

Это сообщение имеет вложенный файл..
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы увидеть его.

Администратор запретил публиковать записи гостям.
Модераторы: Админчик
Время создания страницы: 0.158 секунд

Понравилось? Поделись с друзьями: