Анализ деятельности конкурентов

Введение
Современная рыночная конъюнктура характеризуется насыщенностью и фрагментацией рынков, высокой степенью конкуренции в каждом сегменте и постоянно растущими требованиями потребителей к качеству продукции. При таких условиях любая компания должна изменяться, совершенствоваться, постоянно пытаясь предложить покупателю новое, лучшее качество по более выгодной цене, нежели конкуренты. Ни одна организация не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки.
Как показывает практика, в связи с чрезмерной фрагментацией рынков общепринятые подходы к маркетинговой деятельности становятся все менее эффективными и приводят к усилению конкуренции и снижению отдачи инструментов комплекса маркетинга . Необходимы новые идеи, которые приносили бы более высокий доход по сравнению с традиционными методами конкурентной борьбы.
В этой связи проблема диагностики, формирования и развития конкурентных преимуществ, рыночных стратегий как структурных элементов факторов конкурентоспособности применительно к отечественной хозяйственной практике становится настоятельной необходимостью.
Понятие «конкурентоспособность» в экономической литературе имеет различные интерпретации, характеризуя объекты различного содержания и уровня сложности. Так выделяют конкурентоспособность как социально-экономических систем (предприятий, отраслей, регионов, государств), так и от¬дельных их элементов (товаров, работников).
В различных источниках говорится о важности оценки конкурентоспособности предприятия для управления маркетингом. Конкурентоспособность — один из важнейших элементов позиционирования компании и ее продуктов, а также один из ключевых факторов ценообразования и ряда других стратегических вопросов маркетинга. В свою очередь, адекватная цена, являясь инструментом приведения спроса в соответствие с предложением, непосредственно влияет на уровень прибыльности и рыночный успех компании в целом. Таким образом, адекватная, точная оценка конкурентоспособности компании или продукта и дальнейшее ее использование в решении стратегических задач предприятия в современных условиях становится гарантией «непотопляемости» и процветания бизнеса.
Цель курсовой работы состоит в выборе обобщающего показателя конкурентоспособности предприятия и разработке метода измерения конкурентоспособности предприятий.
Указанной целью обусловлена необходимость решения следующих задач:
- выявление общего определения понятия «конкурентоспособность предприятия»;
- анализ деятельности конкурентов;
- показателя конкурентоспособности предприятия;
Объектом исследования является коммерческая организация ООО «Кавер» (Казань).
Предметом исследования является маркетинговая политика предприятия в условиях жесткой конкуренции.

Глава 1. Деловая активность предприятия
1.1. Виды и степень конкуренции
Конкурентная борьба – деятельность предприятия, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке и на вытеснение с рынка конкурента. Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке, (что проявляется, как правило, в захвате большей доли рынка) за счет предложения товаров более высокого качества либо более простых и дешевых или, же за счет более высокого уровня обслуживания потребителей. Иногда в целях обеспечения конкурентного преимущества и вытеснения конкурента с рынка практикуется снижение цен на товары высокого качества, пионерные товары и т.п.
Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных параметров предприятия относительно конкурента. Американский маркетолог А.Литтл следующим образом распределил конкурентные позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Инструментами конкурентной борьбы являются сегментирование рынка, методы стимулирования сбыта и продажи, гибкое регулирование цен, сервис, технологическое, экономическое и маркетинговое обеспечение конкурентоспособности товара.
На рисунке 1. показана схема действия основных конкурентных сил (по Портеру), действующих на рынке . Ее стратегический смысл состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Рис. 1. Схема действия конкурентных сил

Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.
Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.
Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая предприятие отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые учитывают ряд факторов. Основными факторами являются следующие:
1) изоляция предприятия настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;
2) сделать попытку повлиять на законы конкуренции в отрасли в выгодном для предприятия направлении;
3) обеспечить сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.
Менеджеры вряд ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, какова конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития. Модель пяти сил конкуренции — это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.
Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждого предприятия необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.
Для успешной работы на рынке предприятия должны определять степень конкуренции, тенденции ее изменения и факторы, влияющие на интенсивность конкуренции . Можно выделить некоторые из них:
1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления; новых, творческих стратегических инициатив. Суть в том, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке.
2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем. На самом деле предприятие может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы; поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у конкурентов. Однако, когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно падает, предприятия, ориентирующиеся на расширение производства, или предприятия с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате, борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные предприятия.
Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых имеет сильные позиции.
3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают предприятия на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу.
4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих предприятий. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции.
5. Конкуренция усиливается, когда одно или несколько предприятий не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Предприятия, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая более мелкие предприятия-конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т. д. Такие действия могут обострить схватку за долю рынка.
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые предприятия будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), предприятие, первым применившее новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какое-нибудь предприятие рискнет сделать первый шаг.
7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе. Чем выше барьеры на пути ухода с рынка (т. е. чем дороже покинуть рынок), тем больше решимость предприятий остаться и бороться изо всех сил, несмотря на то, что их доходы достаточно низки или они даже несут потери.

Продолжение работы в архиве